naar top
Menu
Logo Print

EQUIPMENT PERFORMANCE OP LANGE TERMIJN BEKIJKEN

Nieuwe rollen in onderhoudsorganigram

Voedingsbedrijf Alpro in Wevelgem
De forse groei bij Alpro had vergaande gevolgen voor onder meer de onderhoudsafdeling

In de loop der jaren haalde voedingsbedrijf Alpro meermaals de reguliere pers als gevolg van zijn miljoeneninvesteringen en forse aanwervingen. Ook voor de onderhoudsafdeling heeft die steile groei vergaande gevolgen gehad. Om het aandeel aan correctief onderhoud terug te schroeven, creëerde het bedrijf nieuwe EPR-rollen, wat staat voor 'Equipment Performance Responsible'. Daarmee verschoof ook de focus voor het oplossen van storingen van korte termijn naar lange termijn.


BEDRIJFSVOORSTELLING

Alpro, een onderdeel van de Amerikaanse WhiteWave Foods Company, en met hoofdzetel in Gent produceert 100% plantaardige voeding en dranken in de vorm van drinks, desserts en plantaardige alternatieven op yoghurt, plantaardige alternatieven op room en op margarine. Die worden gemaakt, vertrekkend van soja, amandelen, hazelnoten, rijst, haver en kokosnoot. De Belgische productievestiging in Wevelgem wordt onderverdeeld in twee afdelingen/fabrieken: bricks en cups.
Door de sterk stijgende marktvraag naar gezonde voeding maakt het bedrijf momenteel een steile groei door. Dat gaat gepaard met miljoeneninvesteringen 185 miljoen euro op vijf jaar tijd in België, onder meer in productielijnen, logistiek en gebouwen, maar ook in duurzaamheid. Daarnaast is er de jongste jaren ook een forse uitbreiding van het personeelsbestand; ook in het onderhoudsdepartement.


Koen Buyse, onderhoudsmanager voor de brickafdeling van de Alpro productievestiging in Wevelgem
Koen Buyse, onderhoudsmanager voor de brickafdeling van Alpro Wevelgem:
"Vroeger focusten we vooral op kortetermijn­onderhoud, maar er een verschuiving naar lange termijn drong zich op”

STRUCTUUR

“In onze brickafdeling, waarvoor ik verantwoordelijk ben, onderscheiden we drie area's. De eerste omvat alles rond de processing van sojaboon tot soya drinks, de tweede behelst alle siteservices met onder meer de nutsvoorzieningen en onze afvalwaterverwerking, en in de derde gaat het over de afvulling en verpakking. Tot slot is er nog een vierde area die vergelijkbaar is met die laatste, maar dan voor onze cupafdeling, die er later bij gekomen is", zegt onderhoudsmanager Koen Buyse.“In al deze afdelingen werken we met een team supervisor, een werkvoorbereider, een technical administrator en technici, en dat zowel voor de dag- als de nachtploeg. Alles samen gaat het om zo'n 65 interne medewerkers."“Nieuw in deze structuur zijn de 'Equipment Performance Responsibles', die de machinebetrouwbaarheid op lange termijn bekijken. Zij onderzoeken de 'reliability killers' op de volledige site en gaan van daaruit de bestaande onderhoudsplanning bijsturen. Hiertoe hebben we vier grote machinegroepen gedefinieerd, waarbij elke performance engineer verantwoordelijk is voor één groep. Deze indeling staat los van de fabrieken en de area's, omdat we in de cup- en brickafdeling met gelijkaardige machines werken", legt Buyse uit.


METHODIEK

Voor de meldingen van storingen werkt men met een CMMS-systeem in SAP en is de fabriek ingedeeld in verscheidene functional locations.“Iedereen die iets abnormaals vaststelt, kan daar een unieke melding maken. Dit komt dan bij de werkvoorbereider terecht, die dit evalueert en een werkorder voor de interne technicus of externe contractor opstelt. Ook de nodige reserveonderdelen en hun locaties zijn hieraan gekoppeld. Na het uitvoeren van het werk is er een terugmelding met een bevinding en de bestede tijd, zodat we zicht krijgen op de kosten van onze activiteiten. Dit dient dan uiteraard ook als input voor onze EPR's, die aanbevelingen voor de lange termijn geven", zegt Buyse.“Volgens de recentste cijfers besteden we 65% van de tijd aan preventief onderhoud, 20% aan correctieve ingrepen en zo'n 10% aan administratie en controles in area's één en twee. In area's drie en vier liggen deze verhoudingen helemaal anders: daar is het aandeel aan correctief onderhoud goed voor 60% en gebeurt slechts 20% preventief, met zo'n 18% aan administratie. Dit valt makkelijk te verklaren doordat de machines in de eerste area's veel stabieler draaien, terwijl er in de laatste zones veel productwissels zijn die storingen genereren. Toch zien we hier ruimte voor verbetering, en dat is precies de reden waarom we de EPR-rollen gecreëerd hebben. Zij moeten ervoor zorgen dat we op termijn minder correctief en meer preventief of predictief te werk kunnen gaan, al zal er altijd een groot verschil zijn tussen de eerste en de laatste domeinen", weet de onderhoudsmanager.


In vijf jaar tijd heeft Alpro 465 nieuwe medewerkers aangeworven. Ook vandaag zoekt het bedrijf nog veel technische medewerkers
Op vijf jaar wierf Alpro 465 nieuwe medewerkers aan, en ook vandaag zoekt het bedrijf nog technische medewerkers

PERSONEEL

In een jaar tijd is het aantal productielijnen in de brickafdeling toegenomen van zeven tot elf. Daarom moest men op zoek naar nieuwe medewerkers; ook in het onderhoudsdepartement.“We mogen ons gelukkig prijzen dat we heel weinig verloop kennen en we zo veel ervaren medewerkers kunnen inschakelen. Met de recente aanwervingen wordt er nu vooral jong bloed in de ploeg gepompt, wat een aangename mix oplevert. De zoektocht naar nieuwe technici verloopt weliswaar niet gemakkelijk, maar dankzij onze aanwervingsprocedure slagen we er toch in om hen aan te trekken. Veel aandacht gaat daarbij naar opleidingen", zegt Buyse.“We werken al langer met peters die de nieuwe medewerkers technisch trainen en hun gedrag bijsturen. Om onze ervaren medewerkers in tijden van forse aanwervingen voor dit peterschap te motiveren, werken we sinds kort met een financiële beloning indien de nieuwe werkkracht na de opleiding van zes maanden een positieve evaluatie krijgt. Deze financiële stimulans wordt goed onthaald en zo toon je als bedrijf het grote belang dat je hieraan hecht", meent Buyse.



TOEKOMST

Welke doelen stelt de onderhoudsmanager nog voorop voor de nabije toekomst,?“We willen onze energieconsumptie verder onder controle houden, de efficiëntie van de productielijnen opkrikken door de beschikbaarheid van de machines te verhogen, en de kennis van onze medewerkers vergroten. Dit laatste willen we realiseren door te blijven investeren in interne en externe opleidingen, zodat zij op de hoogte blijven van de nieuwste technologieën", wil Buyse nog kwijt.


ONDERHOUD IN EEN VOEDINGSBEDRIJF

In het kader van het allergenenbeheer werken de technici na elke productwissel in een andere kleur
In het kader van het allergenenbeheer werken de technici na elke productwissel in een andere kleur

Wat maakt het onderhoud in een voedingsbedrijf nu zo bijzonder? “Vooreerst worden we hier geconfronteerd met alsmaar strengere voedingswet- en regelgevingen. We worden dan ook heel regelmatig geaudit, zowel intern als extern. Wanneer supermarkten of controleorganismen langskomen, spreken zij de mensen op de werkvloer aan over hun werkzaamheden. Zij moeten dus heel goed beseffen waar ze mee bezig zijn en waarom ze iets op die manier doen", begint Buyse.“Een concreet voorbeeld is het werken met kleuren, wat nodig is omdat we hier allergenen zoals soja en noten verwerken. Om eventuele kruiscontaminaties tegen te gaan, werken we per omschakeling in een andere kleur: de ene keer zijn de kledij en de gereedschappen blauw, daarna schakelen we bijvoorbeeld over op rood. Het moet in de cultuur van alle medewerkers ingebakken zijn om de geldende procedures altijd te volgen, want we kunnen het ons niet veroorloven dat hier een gecontamineerd product zou buitengaan", vervolgt hij.“Die audits gaan overigens verder dan kwaliteit of voedselveiligheid, want we moeten bijvoorbeeld ook voldoen aan het ISO 14001-milieucharter. De chemicaliën die gebruikt worden bij reinigingsprocessen, moeten we dus goed ondervangen, en we zetten ook sterk in op energiebesparing, via continue meting en monitoring. Ook deze duurzaamheidsingrepen hebben een directe weerslag op de werking van de Technische Dienst", aldus nog Buyse.