naar top
Menu
Logo Print
12/06/2019 - WOUTER VERHEECKE

ONDERHOUD IN CHIPSFABRIEK

World Class Maintenance bij PepsiCo

Dit voorjaar nam BEMAS (Belgian Maintenance Associaton) een twintigtal Noorse maintenance managers op sleeptouw voor een 'best practices tour' doorheen ons land. Wij gingen mee op bezoek bij de eerste stop: voedingsbedrijf PepsiCo in Veurne, waar engineering manager Bert Pieters (toen nog maintenance manager) en European Reliability & Maintenance Lead Snacks & Grains division, Johan Delmoitie, het gezelschap meer vertelden over hun onderhoudsstrategie en -doelstellingen.

Johan Delmoitie, European Reliability & Maintenance Lead Snacks & Grains division, en Bert Pieters, engineering manager, bij PepsiCo
Johan Delmoitie, European Reliability & Maintenance Lead Snacks & Grains division, en Bert Pieters, engineering manager, bij PepsiCo

 

Wat maakt het onderhoud in een voedingsfabriek zo bijzonder?

Bert Pieters: “Er is frequent contact van allerlei reinigingsmiddelen en water onder hoge druk met de motoren en machineonderdelen. Dit bevordert natuurlijk de levensduur van de machines niet, terwijl wij ze wel operationeel én voedselveilig moeten houden. Dat zijn dus stuk voor stuk grote uitdagingen."

Johan Delmoitie: “Algemeen beschouwd is voedselveiligheid natuurlijk een belangrijk aandachtspunt in onze sector. Dit vraagt niet alleen om de juiste attitude van alle werknemers op de productievloer, zeker omdat het bij ons om open productstromen gaat, maar het legt ook beperkingen op voor onze Technische Dienst. De smeermiddelen moeten bijvoorbeeld als 'food safe' gecertificeerd zijn en hetzelfde geldt voor alle equipment. Dit is opnieuw een uitdaging, want die producten werken doorgaans minder goed dan de conventionele alternatieven."

Pepsico Veurne

Hoe nauw is de samenwerking tussen de onderhoudsploeg en de andere afdelingen in jullie plant?

Bert Pieters: “Hier in Veurne bestaat onze Technische Dienst uit 45 medewerkers, onder wie 29 technici. Het werk is zo geregeld dat er 24/7 een ploeg van 4 technici paraat staat om de dagelijkse storingen op te lossen. Daarnaast zijn er ook nog team leaders, werkvoorbereiders en reliability engineers, die eerder een weekfocus dan een dagfocus hebben. Uiteraard is er continu overleg tussen deze collega's, om zo te bepalen wat er door wie moet worden uitgevoerd, met welke prioriteit."

Johan Delmoitie: “Ook de verstandhouding tussen het onderhoud en de productie is van groot belang. De procesoperatoren moeten weten wat de onderhoudstechnici hebben uitgevoerd en andersom moeten wij het vanuit de productie vernemen als er problemen zijn. Daarvoor is een open, eerlijke communicatie nodig. Wij vinden het trouwens ook belangrijk dat onze technici weten welke bedragen zij uitgeven per productielijn. Daarom krijgen zij elke maand een overzicht van de aangekochte wisselstukken en hun kosten. Dit doen we niet zozeer om te bezuinigen; de nodige werken moeten nu eenmaal worden uitgevoerd. Ze moeten wel de juiste keuzes maken en erbij stilstaan of het misschien anders en beter kan, ook financieel. De technische knowhow zit bij hen, op die manier willen we die kennis eruit krijgen. Zo kunnen we dan de juiste onderdelen aankopen, die niet maandenlang in onze stock blijven liggen."

Pepsico Veurne

Is er ook overleg tussen de verschillende PepsiCo-plants?

Bert Pieters: “Heel zeker! De maintenance manager houdt de focus op de lange termijn. Het is daarbij ook zijn taak om over de eigen bedrijfsmuren heen te netwerken en zo opnieuw verbetermogelijkheden op te sporen. We geven informatie om er terug te krijgen."

Johan Delmoitie: “Als lid van de centrale organisatie trek ik dikwijls naar onze Europese fabrieken om daar onze zelf ontwikkelde PeMM-audits uit te voeren: de 'PepsiCo Maintenance Methodology'. Dat resulteert uiteindelijk in een MIAP: een 'Maintenance Improvement Action Plan'. Voor elke plant hebben we KPI's en bijhorende doelstellingen vastgelegd. Uiteraard komen daar heel wat data en benchmarking aan te pas. Om echt te kunnen vergelijken, moeten de data natuurlijk eerst gestandaardiseerd zijn. Daar hebben we de voorbije jaren hard aan gewerkt."

Pepsico Veurne

Brengt dat continu verbeteren en vergelijken geen enorme stress teweeg bij jullie medewerkers?

Bert Pieters: “Het is evident dat we als bedrijf willen groeien en verbeteren, maar onze mensen zijn het allerbelangrijkst. Daarom houden we die verbetertrajecten zeker menselijk, door kleine stappen te zetten of door hen te faciliteren met tablets. We vinden het ook heel belangrijk dat er ruimte is om fouten te maken en die toe te geven, in al die communicatielijnen. Eerlijkheid waarderen we."

Johan Delmoitie: “Als ik ergens kom waar alle KPI's in het groen staan, ben ik meteen wantrouwig. Dat is simpelweg onmogelijk. Dan heb ik nog liever 80% in het rood, want dan ben je eerlijk en leg je de verbetertrajecten bloot, zoals het bedoeld is."

 

EEN VAN DE GROOTSTE EUROPESE CHIPSFABRIEKEN EVOLUEERT NAAR 'WORLD CLASS MAINTENANCE'

De geschiedenis van de Veurnse chipsfabriek gaat terug tot in 1974, toen nog onder de noemer Westimex. De overname door PepsiCo Snacks Devision volgde in 1998. De plant wordt voorgesteld als “een oude fabriek met nieuwe technologieën". Wereldwijd zijn er zo'n 20 sites binnen deze divisie. Sommige fabrieken zitten al op het 'world class'-niveau volgens de interne PeMM-audit (PepsiCo Maintenance Methodology). Veurne werkt hiernaartoe. In Veurne steeg de productie van chips en snacks in 2018 tot een record van bijna 65.800 ton. Daarmee is dit een van de grootste chipsfabrieken van Europa, met een totale bedrijfsoppervlakte van 35.105 m2 en zo'n 440 medewerkers.

Op 8 productielijnen produceert men hier zo'n 700 verschillende SKU's voor voornamelijk de Belgische, Franse en Nederlandse markt. Soms worden er ook chips en snacks op vraag van andere PepsiCo-sites gemaakt. Zowel de capaciteit als de performantie neemt toe. Elk jaar worden er meer producten gemaakt op dezelfde lijnen, wat een grote uitdaging betekent voor de Technische Dienst. Het PeMM-proces is de methodologie om die groei in stand te houden en te evolueren richting 'World Class Maintenance'. Het houdt een opeenvolging van 4 stappen in: 'Collect data', 'Audit phase', 'MIAP phase' en 'Do it & follow up'.

“In eerste instantie verzamelen we op elke site de nodige data om de KPI's te kunnen berekenen en vergelijken. In de tweede fase gaan we ter plaatse de betrouwbaarheid checken via een uitgebreide vragenlijst. Na die audit helpen we de lokale verantwoordelijken om een MIAP op te stellen: een actieplan voor de komende jaren, om zo verder te evolueren naar het 'world class'-niveau. Dat gaan we tot slot uitvoeren en opvolgen", legt Bert Pieters uit.

“De tien belangrijkste KPI's - typisch vooral 'asset utilisation' en 'cost control' - lijsten we op en vergelijken we ten opzichte van het Europese gemiddelde in de voedingsindustrie, om zo een idee te krijgen waar we staan en wat de aandachtspunten zijn. Hier in Veurne focusten we de voorbije jaren vooral op 'cost control', 'reliability engineering' en 'maintenance execution'“, pikt Johan Delmoitie in.

“In 2017 scoorden we voor die 10 KPI's een gemiddelde van 68%. Daarmee behoren wij momenteel tot de middenmoot van alle PepsiCo snacks plants in Europa en Afrika. De 'world class'-lat ligt op 75%. Dat doel willen we bereiken tegen 2022. We vergelijken met andere sites wat zij beter doen en bekijken hoe wij daaruit kunnen leren. Anderzijds leren ook andere plants van ons", klinkt het nog.

 

Wat houden die verbetertrajecten concreet in?

Bert Pieters: “We willen de 'non-value added'- acties skippen. Als er een motor sputtert doordat er water is binnengesijpeld, dan moet je de oorzaak aanpakken, maar je hoeft niet om de drie maanden alle verbindingen na te kijken met het risico op nog meer defecten."

Johan Delmoitie: “Onderhoud wordt nog al te vaak aanzien als een kost, terwijl we net waarde creëren. Wij houden de lijnen immers operationeel en zorgen er zo voor dat er producten zijn om te verkopen."

Pepsico Veurne

Denkt de financiële afdeling er ook zo over?

Johan Delmoitie: “Het is dikwijls heel moeilijk om hen daarvan te overtuigen. Als je oppert dat de budgetten moeten stijgen, dan staan ze daar al op hun achterste poten, terwijl dat natuurlijk een logisch gegeven is voor fabrieken die groeien. Mijn tactiek is om dat duidelijk te maken met een vergelijking uit het privéleven. Dat werkt meestal goed."

Bert Pieters: “Let wel: het is niet zo dat onze werkbudgetten constant onder druk staan, maar we moeten die wel verantwoorden. En we moeten die centen dus op de beste manier gebruiken, door zoals eerder gesteld de juiste keuzes te maken qua wisselstukken of prioriteiten."

 

"We creëren bewust druk rond de balans tussen asset availability en cost control, opdat we de juiste keuzes zouden maken om zo ons werkkapitaal maximaal te benutten"

 

Hoe pakken jullie de zoektocht naar technisch personeel aan?

Bert Pieters: “In eerste instantie kijken we intern wie er in aanmerking komt voor een nieuwe jobinvulling. Daarnaast hebben we ook een 'career ladder' waarmee we de technici stap voor stap hun kennis laten verhogen, als generalist of als specialist. Via regelmatige assessments checken we hun kennisniveau en kunnen we een individueel opleidingsplan opstellen. Daarnaast voeren we actief promotie voor het bedrijf en de onderhoudsafdeling op verschillende fronten. Elke kans tot zichtbaarheid, zoals ook het initiatief van vandaag, grijpen we met beide handen."

Johan Delmoitie: “We willen duidelijk maken wat we doen en hoe we dat doen, en zo aantonen dat dit een goeie werkplek is. We zijn ook aanwezig op eindwerkverdedigingen en geven geregeld materieel aan scholen, in de hoop dat de leerkrachten ons dan voorstellen als potentiële werkgever. Dezelfde strategie van mond-tot-mondreclame passen we overigens ook toe bij onze jobstudenten."

Pepsico Veurne

Wat is tot slot jullie grootste doelstelling op de korte termijn?

Bert Pieters: “Voor 2022 streven we naar 'World Class Maintenance' op onze PeMM-schaal. Dat betekent vooral dat we de correctieve ingrepen zo veel mogelijk ombuigen naar preventieve en predictieve acties, weliswaar aan een aanvaardbare kost. Of met andere woorden: minder ongeplande stilstanden voor de productie. Dat proactief werken is mogelijk dankzij de steeds groter wordende vloed aan data die we vanuit de productieomgeving verzamelen en analyseren."