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PLUS GRANDE FIABILITE ET PRODUCTIVITE DANS L'USINE DE PVC

Le Vynova-Group passe de l'entretien réactif au proactif avec le site test sur Chemelot

Sur le site Chemelot à Geleen, au Limbourg, se trouve l'une des cinq entreprises du Vynova-Group. Ici est utilisé le Chlorure de Vinyle Monomère (MVC) de Tessenderlo pour produire la matière première Chlorure de Polyvinyle (PVC) dans diverses qualités. La demande de PVC croît, mais cette usine ne pouvait pas encore satisfaire à la capacité de production nécessaire correspondante. C'est pourquoi a démarré en février un projet de trois ans dans lequel l'entreprise met fin - en collaboration avec Stork - à une période d'entretien réactif. Via la maintenance planifiée, Vynova veut évoluer vers une situation dans laquelle la maintenance proactive rehausse le niveau de la sécurité, de la fiabilité et de la disponibilité de l'usine et qui se soucie de la santé et de l'environnement.

 

Site de Vynova à Tessenderlo
Chez Vynova Beek B.V., on utilise le Chlorure de Vinyle Monomère (MVC) à Tessenderlo pour la matière première

LE VYNOVA-GROUP

Le Vynova-Group a comprend cinq entreprises. Deux d'entre elles sont établies respectivement en Grande-Bretagne et en Belgique, et livrent la matière première pour la production de PVC sur les trois autres emplacements en Allemagne, en France et aux Pays-Bas. L'histoire de l'établissement hollandais remonte à l'ère DSM au cours de laquelle le PVC était fabriqué avec l'éthène des propres réacteurs de craquage et le chlore venu de Tessenderlo. Fin des années 80, DSM a fermé diverses usines, ce qui a donné naissance à la Limburgse Vinyl Maatschappij (LVM) et à Tessenderlo Chemie (Tessenderlo se situe, en effet, dans le Limbourg belge). Puis, INEOS a effectué un rachat et pour terminer, cette combinaison a été à nouveau reprise il y a trois ans par le Vynova-Group, un élément d'ICIG.

 

DEMANDE CROISSANTE DE PVC

Après le dernier rachat, l'établissement hollandais s'est retrouvé à une époque où le marché global du PVC ne se portait pas bien. D'une part, ceci résultait de la surproduction en Chine et d'autre part, la capacité de production en Europe excédait la consommation. Une fiabilité et une disponibilité maximales du parc de machines à Geleen étaient donc moins importantes et l'entretien était surtout axé sur les corrections. Jusqu'il y a trois ans, lorsqu'un changement s'est produit dans les grandes quantités de production venues de Chine et que la demande de PVC en Europe a, en outre, augmenté.

Harry Meertens, Manager Maintenance & Engineering chezj Vynova
Harry Meertens, Manager Maintenance & Engineering chez Vynova à Beek
 

Harry Meertens, Manager Maintenance & Engineering de l'établissement à Beek, raconte: « En dépit du fait que le matériau PVC existe depuis relativement longtemps, la demande reste élevée. Avec raison! Le PVC a un excellent rapport qualité-prix et convient parfaitement au recyclage, ce qui donne au matériau un caractère durable. Il est engagé maintes fois pour des applications industrielles et médicales de grande valeur. En raison de l'attention croissante pour la durabilité en Europe, il est intéressant d'acheter des produits fabriqués dans l'environnement proche afin de minimiser les émissions de CO2 - liées aux opérations logistiques et au transport. Des opportunités pour Vynova. »

« Un voyage intensif, mais a l’horizon une destination finale tres souhaitee »

DE LA MAINTENANCE CORRECTIVE A LA MAINTENANCE PROACTIVE

Pour réaliser la capacité de production supplémentaire et la plus grande fiabilité du parc de machines nécessaire à cette fin, un 'plan de campagne' a été établi.

Harry Meertens: « Les machines et les installations que nous utilisons maintenant, sont identiques à celles des débuts et ne sont pas remplacées. Depuis que nous faisons partie du Vynova-Group, la politique d'investissement s'est toutefois fortement améliorée et il existe des possibilités d'améliorer et d'innover. Notamment sur le plan de la maintenance. L'idée est qu'en principe, nous produisons avec les machines et installations actuelles, mais que nous évaluons si la réparation est rentable ou si nous devons investir dans le 'neuf'. Maintenant, il est temps de créer une valeur ajoutée, là où ceci était toujours reporté. Pour d'autres éléments, des plans de remplacement sont conçus. Par exemple pour les réacteurs, qui constituent le cœur de l'installation, la longévité résiduelle est connue et ces plans peuvent être rédigés de façon réaliste. Lorsque vous énumérez les divers facteurs, vous pouvez aisément conclure que l'amélioration de la maturité de la maintenance pourrait apporter une grande contribution à l'amélioration de la fiabilité de l'usine et ainsi de la sortie de production. Les machines et installations sont, il est vrai, un peu plus anciennes, mais en définitive, tout aussi excellentes d'un point de vue technique si elles ont été bien entretenues. En améliorant de la maintenance réactive à la maintenance planifiée et ensuite à la maintenance proactive, nous pourrons éviter, voire prévoir (ce qui est favorable à la production!) les arrêts causés par des dysfonctionnements et abaisser fortement les coûts de maintenance. Je m'estime heureux avec des collaborateurs qui étaient habitués jusqu'à l'ère LVM à ce que les machines et la maintenance se fassent en souplesse et veulent revenir à cette situation. Une excellente base pour lancer un trajet d'amélioration. »

 

ETAPE PAR ETAPE - LE PLANNING

Comme l'amélioration de la maintenance réactive à proactive - avec une maintenance prévue comme intervalle - est un processus fastidieux, intense en termes de connaissances et complexe, Vynova Beek a pris sous son aile l'entreprise Stork. Stork est notamment connu pour l'exécution de la maintenance dans des secteurs variés, mais a aussi une Business Line Asset Management Technology (Stork AMT) d'env. 100 temps pleins aux Pays-Bas et en Belgique qui vise notamment à donner des conseils sur ce type de processus de changement.

Ron Bezoen, Senior Maintenance Consultant chez Stork Asset Management Technology
Ron Bezoen, Senior Maintenance Consultant chez Stork Asset Management Technology

Ron Bezoen, senior consultant et chef du projet qui se charge de l'étude à l'implémentation: « Nous sommes heureux chez Vynova Beek B.V. d'avoir lancé en été 2017 une étude de toute l'entreprise; une mesure zéro qui radiographie à l'aide de l'Asset Management Model selon l'ISO 55000 tout ce qui concerne la maintenance, l'ingénierie et la production. En font partie tous les processus industriels afférents et l'organisation. Dans une séance stratégique séparée, un atelier, les souhaits de Vynova Beek B.V. sont déterminés et Stork AMT a défini la différence qui existait à ce moment-là entre la situation actuelle et souhaitée. Sur la base de ces données sont rédigés un Business Case, un rapport final et les grandes lignes d'un plan d'approche. Nos constatations, conclusions et les recommandations y sont reprises pour parvenir au final à la situation souhaitée: diminuer de moitié les pertes liées à la fiabilité de l'usine. La particularité est que cette fiabilité est le seul KPI (en tonnes) que nous visons dans le projet. »

« Ameliorer  commence par la volonte d’ameliorer »

Roadmap & planning

Ensuite, une feuille de route et le planning afférent sont établis en étroite collaboration entre les deux parties. Ce planning décrit avec précision toutes les étapes nécessaires. Du reste, des groupes de travail avec leurs propres points d'attention sont définis et bien entendu, tout est réuni dans un planning serré. Dans la feuille de route (voir illustration au-dessus), on voit notamment globalement qu'on prend sciemment le temps de préparer le projet qui évolue ensuite vers l'amélioration de l'organisation et des flux de travail en premier lieu et des processus de soutien, ensuite. De plus, on prévoit sciemment six mois pour garantir au final toutes les améliorations et connaissances acquises dans ce délai.

L'un des points de départ est qu'en guise de solution, l'entreprise n'investit pas seulement dans de nouveaux matériels et logiciels, mais que les améliorations sont réalisées par l'adaptation de l'organisation et des processus de travail, dont fait aussi partie l'engagement de nouveaux collaborateurs (de maintenance). Les économies atteintes par ces améliorations refluent vers les machines et installations pour les améliorer ensuite. L'investissement que consent l'entreprise, concerne exclusivement les heures de Stork AMT où l'on travaille avec un régime de bonus/malus. Stork a donc tout intérêt à maximiser le nombre de tonnes de production. Un autre point de départ est lié à la production qui doit se poursuivre tout simplement pendant le projet. 'Business as usual'. Ceci signifie que le groupe directeur doit surveiller le planning serré.

 

Roadmap

 

KICK-OFF

En février, Stork AMT et Vynova Beek B.V. ont lancé la kick-off du projet selon le principe Prince2. Une étape importante, parce que ceci demande l'engagement de tous les collaborateurs pour soutenir ce 'voyage' considérable.

Torsten Riedel, site manager chez Vynova
Torsten Riedel, site manager chez Vynova

Torsten Riedel est le site manager et indique: « C'était un bon signe que plus de 80% des collaborateurs étaient présents et ont indiqué qu'ils veulent s'engager et apporter leur pierre à l'édifice. Le département maintenance était du reste représenté à 100%. De surcroît, un représentant du Management Board était présent pour souligner qu'ils soutenaient ce projet et étaient très intéressés par son évolution. Vynova Beek B.V. est en fait vue comme le pilote des quatre autres entreprises du Vynova-Group qui suivront aussi un tel trajet à un stade ultérieur. »

« Lors du kick-off, plus de 80% des collaborateurs etaient presents »

Pour atteindre un haut degré d'acceptation, de nombreux entretiens ont été menés avec les collaborateurs, le Conseil d'Entreprise et les administrateurs dans les semaines qui ont précédé le kick-off, au cours desquelles sont partagées des informations.

Pour pratiquement tous les collaborateurs, il était évident que le maintien de la méthode de travail actuelle pourrait conduire à la fin de Vynova Beek B.V. Le changement n'était pas une option, mais une nécessité. Du reste, ils ont été informés du temps mis à disposition pour participer au projet et fixé à maximum 10% ou un pic de huit heures par semaine.

Harry Meertens: « En planifiant sciemment le délai du projet pour les collaborateurs, ils ont l'occasion de partager les informations nécessaires avec la direction. Une partie importante des décisions est, en effet, prise finalement sur la base de l'engagement des propres collaborateurs! Ce partage d'informations - par exemple un quart d'heure ou une demi-heure avant ou après le transfert de leur shift - est un élément de leur fonction et doit donc se faire pendant le temps de travail. Pas le soir à 8 heures depuis la maison. Cette approche est appréciée et s'inscrit du reste dans nos efforts visant à être un employeur très attractif. C'est important pour les collaborateurs actuels, mais aussi pour attirer de nouvelles personnes dont nous avons besoin quand nous approchons du niveau de la 'maintenance prévue'. Concrètement, le département maintenance sera étoffé par cinq collaborateurs. »

Ron Bezoen complète: « Pendant l'étude comme introduction de l'amélioration, Stork a e.a. déjà parlé à 25% des collaborateurs et les a informés sur l'état des lieux actuel et la situation à laquelle nous voulons tendre tous ensemble. Il était formidable de voir que les collaborateurs s'étaient bien préparés à l'avance en rédigeant toute une liste de points qu'ils estimaient importants dans le cadre du trajet d'amélioration. Après mon entretien, presque tous les points étaient rayés, ce qui indique que l'approche visée et la vision de la direction sont passablement en phase avec les attentes des collaborateurs. Encore une fois: c'est exceptionnel, car souvent, on note une attitude hésitante. L'amélioration débute par la volonté d'améliorer. »

 

EXAMINER ET IMPLEMENTER

Après un kick-off positif et une bonne préparation du projet, les deux entreprises ont entre-temps lancé le trajet d'amélioration effectif. Les flux de travail sont en ce moment passés au crible et fixés. Par exemple, le processus d'avertissement d'un dysfonctionnement lors de la maintenance, la préparation, la solution effective et sa mise en place (post-préparation, l'apprentissage des erreurs, la garantie, etc.). Quelques points d'amélioration sont déjà signalés, un rôle étant notamment joué par le SAP.

En fixant mieux différents aspects et en faisant mieux coïncider des processus, les gens ne doivent plus attendre inutilement des matériaux, par exemple, et peuvent travailler sur une machine ou installation spécifique au moment souhaité. De nouveaux processus sont introduits dans le cadre de la maintenance proactive et un Reliability Engineer est désigné. En ce moment, il est responsable de la réflexion axée sur l'avenir: conceptuelle à partir de la stratégie d'entreprise de la criticité et compte tenu de la législation et de la réglementation à partir de la réflexion sur les risques. Une analyse source plus approfondie de l'origine d'un dysfonctionnement et de la façon de l'éviter est en cours. De cette manière, la fiabilité (reliability) devient une nouvelle entité dans l'organisation, ce qui permet à l'entreprise de croître vers une situation dans laquelle est exécutée une maintenance proactive et basée sur les risques. En termes d'organisation - particulièrement pratique, l'espace de travail du département maintenance sera intégré dans un environnement de bureau à développer.

Torsten Riedel: « Maintenant, nous sommes éloignés de littéralement 100 m, ce qui fait que la gestion du site et les services de soutien n'entendent plus tout et qu'à l'inverse, l'organisation de maintenance éprouve plus de difficultés à faire entendre ses remarques ou questions. »

 

GARANTIR LES SUCCES

Le progrès du projet est surveillé chaque semaine et chaque mois par divers groupes et le groupe directeur de compositions différentes qui corrigent au besoin. De plus, tout ce qui est développé et implémenté pendant le projet, est fixé, afin de garantir les succès. La rétroactivité sur ce qui est implémenté, est, en outre, aussitôt réutilisée dans le cadre de l''amélioration continue'.

« C'est un voyage intensif », confie Harry Meertens. « Mais également un joli voyage avec à l'horizon naturellement une destination finale très souhaitée. En outre, nous sommes bien dans les temps et nous nous attendons à ce que les améliorations soient visibles début 2019 par une hausse de la fiabilité; important pour conserver le soutien de vos collaborateurs. » 

STORK BELGIE

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